الآفاق الاقتصادية للإبداع

هل يدرك الفنانون العرب الدور الذي يمكن أن يلعبوه في نمو اقتصاد بلدانهم؟ محدودية آفاق التفكير مأساة. حين يحصر منتج المسلسل طاقاته في نسبة مشاهدة رمضانية، فتلك مأساة. حين يضيّق الموسيقيّ الخناق على الطموح الإبداعي، كرواج ألبوم، فتلك مأساة. وحين وحين... فالاستنتاج هو أن الطاقات الخلاّقة غائبة، فالمبدعون لا يرضون ذلك الإنتاج مظهر إشعاع لفنهم.

هل تذكر الأرقام التي جعلت فرقة «البيتلز»، أو «الخنافس» قيمة مضافة إلى الاقتصاد البريطاني؟ بذلك نالوا تكريم الملكة. في أقل من عقد (1962-69) بلغت مبيعاتهم ستمئة مليون أسطوانة. أهمّ من ذلك بكثير أن 37 ألبوماً لهم حازت مرتبة «الألبوم الأول» عالميّاً. «والت ديزني» يطرح مبحثاً هو في حدّ ذاته، في ظن القلم، محور جديد لا سابقة له في تاريخ الفن: أن يرحل المبدع ويظل إنتاج إبداعه مستمرّاً، لأن الإبداع صار مؤسسة تنتج الأعمال، كما أضحى منشأة اقتصادية: «مدينة ديزني». هل كان ديزني حين خطا الخطوة الأولى على طريق الألف ميل في الرسوم المتحركة يتخيّل أن حلم أطفال العالم سيصبح زيارة المدينة التي تحمل اسمه؟

دع خيالك يشطح، في خيال لم يعد يبدو علميّاً خارج حدود المتصوّر. فكرة استمرار الإبداع بعد رحيل المبدع لن تكون في المستقبل أمراً خارقاً للطبيعة. الذكاء الاصطناعي قد يأتي بما يلوح اليوم مذهلاً. «ديب بلو»، الحاسوب الذي تغلب على بطل العالم في الشطرنج، كاسباروف، شحنوه ببرمجة فيها مباريات شطرنجية عالمية نجومية. حسناً، لنا أن نتخيّل ذكاء اصطناعياً موسيقياً يُبرمج بالمؤلفات الموسيقية الكاملة لموتزارت مثلاً، ويكلّف بتأليف كونشرتوهات، سيمفونيات، سوناتات جديدة لموتزارت لم يؤلفها فولفجانج آمادوس، أو بيتهوفن أو برليوز أو تشايكوفسكي. هذا الموضوع ظريف على ما يبدو، يفتح الشهيّة، نترك تفصيله لعمود آخر. خذ ذلك كعربون. لكن أطلق لخيالك العنان. سترى أنك حلّقت في آفاق لم تخطر على بال القلم.

عندما يحبس الفنان طائر إبداعه في قفص الإنتاج التلفزيوني الرمضاني، أو قنّ ألبوم غنائي، فإن الريش الذي سينمو لخياله سيكون ريش دجاج، لا ريش قوادم وخوافٍ لصقور وعقبان. سوف ينط ولا يحلّق، ولا يمكن أن تحلم أعماله بالارتقاء فوق أسوار الزمان.

لزوم ما يلزم: النتيجة الفكريّة: حين تحدّد إطاراً للإبداع، لا تنس البعد الرابع، البعد الزمني.

الكاتب

عبداللطيف الزبيدي

abuzzabaed@gmail.com

المصدر

الوجه الآخر للرشاقة المؤسسية

طفا مؤخراً على سطح الممارسات الإدارية الرشيدة مصطلح «الرشاقة المؤسسية»، متقدماً على مفهوم «المرونة المؤسسية» الذي اعتدنا المناداة به.

يتناول البعض كلا المفهومين دون تفريق، بينما يميّز آخرون بينهما على اعتبار أن المرونة المؤسسية تتحقق عندما تنجح المؤسسة في التعامل مع التحديات الداخلية التي توقعتها حال حدوثها، أما الرشاقة فتمتد لتجبّ ذلك وتدل على قدرة المؤسسة على الاستجابة للمتغيرات في بيئة العمل الداخلية وكذلك الخارجية، خصوصاً تلك غير المتوقعة سواءً لبست حلّة التحديات أو حلّة الفرص.

للرشاقة اليوم أهمية بالغة تستحق أن توصف بالضرورة، وتحتاج إليها المؤسسة لكي تستمر في تحقيق النتائج الجيدة، والذهاب أبعد من ذلك وصولاً إلى الريادة.

على المؤسسة في سعيها نحو الرشاقة أن تتجنب ما يعرف بالرشاقة الناقصة، وتقع عادةً المؤسسات في هذا الفخ عندما تصب جلّ تركيزها على تحقيق الرشاقة في العمليات أو الخدمات أو إدارات بذاتها، وتغضّ الطرف عن باقي أجزاء المؤسسة، مدفوعةً بالرغبة في اختصار الزمن وتقليل التكاليف. تغتبط المؤسسة للوهلة الأولى فتظن أنها أصبحت رشيقة، وما هي إلّا فترة وجيزة حتى تجد عصياً كثيرة قد وضعت في عجلاتها فتكبّل حركتها، وتكبح تقدمها. هذا لأن المؤسسة هي كيان واحد لا يقبل التقسيم، فإن لم تكن المؤسسة رشيقة في التخطيط فلن تكون كذلك في تقديم الخدمات، وإن لم تزرع الرشاقة في موظفيها فلن تصل إلى العمليات الرشيقة، وقس على ذلك.

تختبر المؤسسات الرشيقة في بداية طريقها تضارباً بين روح الرشاقة التي تتوق إلى المرونة والحرية والابتعاد عن الضوابط الصارمة والمراقبة اللصيقة، وبين متطلبات إدارة ومتابعة الأداء المؤسسي والفردي، والمحكومة بأهداف ومؤشرات ومقاييس دقيقة مشبعة بالانضباط والمتابعة. وتكون النتيجة أن تتراخى المؤسسة في متابعة الأداء ما ينعكس سلباً على نتائجها وتحقيق أهدافها. من الضروري أن تدرك المؤسسات أن الرشاقة لا تتعارض مع الالتزام والمتابعة، لا بل أنها بحاجة إلى قدر أكبر من الانضباط الذاتي والتمسك بالقياس والمقارنة.

لا يمكننا كشف مخاطر الطريق إلى الرشاقة المؤسسية دون أن نعرّج على القادة والمديرين ودورهم الأساسي في الوصول إلى الرشاقة المطلوبة، فكم من مؤسسة همّت لتصبح رشيقة، ولكنها لم توفّق نتيجة ثقافة الإدارة التقليدية المنتشرة فيها، وعدم اقتناع المديرين بشكل كامل بهذا المسير، فلا نسمع لجهود التوعية والتدريب والتمكين صدىً، وتبني المؤسسة وتبذل في ذلك من مواردها الثمينة، ولكنها تكتشف أن بناءها واهن لأن أساسها هش وقواعدها ضعيفة.

تفلح المؤسسات في الوصول إلى الريادة عندما تعي جيداً الوجه الآخر للرشاقة، فتتجنب شعابها وأزقتها، وتحرص على السير في دربها الواسع الرحب.

د. راسل قاسم 

المصدر 

عندما يقترن النجاح بما لا يمكن قياسه

من المعروف وجود عوامل محددة وواضحة تؤدي إلى زيادة الإنتاجية وتحسين جودة المخرجات بشكل عام سواء كنا نتكلم عن شخص، أو مؤسسة، او اقتصاد دولة.

تتناول الدراسات الاقتصادية والتحليلات هذه العوامل جميعاً وتنهكها بحثاً وفرزاً وتصنيفاً وفي النتيجة، نجد جبل الجهد هذا ينهار أمام سؤال من قبيل: لماذا يفشل مشروع وينجح آخر مع أنهما قد سخّرا ذات المواد والموارد وطبقّا ذات الأنشطة والعمليات؟ أو لماذا تتمتع اقتصاديات الدول المتقدمة بكفاءة أعلى بكثير من اقتصاديات الدول النامية؟ وغير ذلك من الأسئلة التي تشي بوجود عوامل أخرى ومدخلات تؤثر على النجاح هنا والفشل هناك.

لست أول من طرح هذا التساؤل فهناك من فكّر به قبلي بزمن طويل، من هؤلاء هارفي ليبنشتاين حيث أطلق على هذه العوامل المجهولة مسمّى “معامل الكفاءة X” ويقصد به معامل الكفاءة المجهولة.

فسّر هارفي هذا المعامل بأنه كل ما لا يمكن قياسه ويؤثر على الإنجاز وجودة العمل، ولعلي إذا ما قمت بنثر بعض هذه العوامل المجهولة أن تصبح جلية تحت ناظريك عزيزي القارئ.

تحتّل العوامل النفسية نصيب الأسد من معامل الكفاءة المجهول هذا، وقد أثبتت عدة أبحاث وتجارب تأثير بعض العوامل النفسية على كل من الإنتاجية والكفاءة، ومن هذه العوامل أن المشاريع والمؤسسات التي تربط بين موظفيها علاقات صداقة تكون أكثر كفاءة مقارنةً بغيرها من المؤسسات، وكذلك فإن المشاريع ذات الحجم الصغير تكون أكثر إنتاجية وابتكاراً من الأكبر حجماً، لذلك نلاحظ لجوء بعض الشركات إلى تقسيم نفسها إلى وحدات وفروع متعددة مستقلة أو شبه مستقلة. أضيف إلى ما ذكرت شعور الموظفين بالمراقبة، فكان لاستبدال المراقبة المباشرة بالمراقبة والمتابعة غير المباشرة من خلال استخدام التقنيات الحديثة أثر واضح على زيادة كل من الكفاءة والإنتاجية.

في جعبة معامل الكفاءة المجهول أيضاً عوامل أخرى مثل المحفزات التي ثبت دورها في زيادة الإنتاجية وتخفيض التكلفة، وأيضاً خفض ساعات العمل فقد أظهرت الأبحاث ارتباط خفضها بارتفاع الإنتاجية، ورفعها بزيادة الغيابات والصراعات وحوادث العمل.

ربّماً عليك إعادة النظر في قناعة أن النجاح مرتبط فقط بما يمكن قياسه.

د. راسل قاسم

المصدر

لم يعٌد التحلي بالمرونة رفاهية ..

"يتطلب النجاح اليوم أن يكون لديك المرونة والدافع لإعادة التفكير والتحديث والتفاعل والاختراع"

بيل جيتس

أن تكون قادرًا على التأقلم مع جائحة عالمية أو منافس جديد بالسوق أو حتى مع فرد جديد بالفريق أو مدير جديد، قد تختلف آليات التأقلم ولكن تبقى مهارة التأقلم واحدة ويُمكن تعلمها وصقلها لتصبح ميزتك التنافسية كموظف أو مدير أو حتى كمؤسسة.

الرجل الذي وضع الصابون في زجاجات.. كيف خدع مندوب مبيعات أكبر شركات المنتجات الاستهلاكية في العالم؟

في عام 1964 ترك مندوب المبيعات الأمريكي البالغ من العمر 28 عامًا "روبرت تايلور" عمله في شركة مستحضرات التجميل "جونسون آند جونسون" ليؤسس شركته الخاصة، مستعينًا في ذلك بمدخراته التي لم تتجاوز حينها الثلاثة آلاف دولار.

وتخصصت شركته التي أطلق عليها اسم "مينيتونكا كوبوريشن" في صناعة الصابون ومستحضرات التجميل. وكان "تايلور" مبدعًا في تطوير المنتجات الخاصة به ومولعًا بتجربة كل جديد، وهو ما ساهم في وقوف الشركة على أقدامها بسرعة لتصبح واحدة من أبرز الشركات الصغيرة العاملة بهذا المجال.

الصابون السائل

في عام 1977 لاحظ "تايلور" معاناة المستهلكين الأمريكيين من الفوضى التي يسببها الصابون الصلب في الحمامات سواء في البيوت أو الشركات، ومن هنا خطرت له فكرة صناعة صابون سائل، في هذه الأثناء كان الصابون السائل موجودًا بالفعل، لكن دون انتشار على نطاق واسع من قبل المستهلكين، لأنه كان يستعمل في استخدامات أخرى غير غسل الأيدي.

طوّر "تايلور" تركيبة خاصة من الصابون السائل الذي أطلق عليه اسم "سوفت سوب"، وقرر تعبئته في زجاجات صغيرة بها مضخات من أجل طرحها على نطاق ضيق في السوق المحلي لقياس رد فعل المستهلكين تجاه منتجه الجديد، ولحسن حظه كانت النتائج أكثر من رائعة، واختفى الصابون من على أرفف المتاجر في فترة قصيرة، واتضح أن كثيرًا من الأمريكيين أكثر من أعجبوا بفكرة الصابون السائل المعبأ في زجاجات بمضخات.

في العام 1979 أصبح "تايلور" مستعدًا لطرح صابونه السائل في كامل الولايات المتحدة، ولكنه كان خائفًا من قيام الشركات الكبرى في السوق مثل "جونسون آند جونسون" و"بروكتر آند جامبل" بتقليد منتجه، وسرقة السوق الجديد الذي خلقه بنفسه في لحظة، مستعينة في ذلك بإمكاناتها الإنتاجية والتسويقية الضخمة التي لا تمتلك شركته "مينيتونكا" عشرها.



ما عزز من هذا الخوف لدى "تايلور" هو قيام نفس الشركات قبل سنوات بتقليد "شامبو الفواكه" الخاص به، والذي اقتنص حصة سوقية معتبرة بمجرد نزوله السوق قبل أن يتم تقليده من قبل الكبار الذين كان لديهم القدرة على وضع منتجاتهم على كل رف في المتاجر الأمريكية في فترة بسيطة، لينزوي بعدها المنتج الأصلي الخاص بـ"تايلور".

الكل يراقب تحركات "تايلور"

في هذه الأثناء كانت الشركات الكبرى تراقب بالفعل تحركات "تايلور" وشركته "مينيتونكا"، ولكنها فضلت عدم دخول سوق الصابون السائل في هذه المرحلة وانتظار رد فعل المستهلكين تجاه الـ"سوفت سوب"، لماذا فضلوا الانتظار؟ في تلك الفترة كان نجاح الصابون السائل أمرًا غير مضمون، خاصة أنه موجود بالفعل منذ سنوات، ولم يكن هناك سبب مقنع لأن يترك الناس الصابون الصلب ويتحولوا إليه.

وفي ضوء عدم وضوح مستقبل الصابون السائل، كان من المنطقي بالنسبة للشركات الكبرى أن توفر أموالها وتجلس وتراقب رد فعل السوق تجاه منتج "تايلور" الذي لا يوجد به جديد سوى أنه معبأ في زجاجة بها مضخة، وتدعو الله أن يفشل، حيث إن الصابون السائل لو نجح سيكون نجاحه بالتأكيد على حساب مبيعات سوق الصابون الصلب الذي يسيطرون على سوقه.

كانت خطة الشركات الكبرى في حال نجاح "سوفت سوب" هي أن تسارع لدخول السوق بمنتج مشابه، لكي تأكل نفسها بنفسها بدلًا من أن يأكلها "تايلور"، كما اعتقدت أنها قادرة على استرداد أي حصة سوقية قد يأخذها "تايلور" منها في هذه الفترة بمجرد دخولها السوق، وهذا كان السيناريو الأرجح بالفعل، في ظل امتلاك هذه الشركات للعلامات التجارية المرموقة وقنوات التوزيع.

في العام 1980 بدأ "تايلور" في طرح صابونه "سوفت سوب" في كامل أرجاء الولايات المتحدة، ليحقق في غضون فترة قصير نجاحًا منقطع النظير، ففي أقل من 6 أشهر باع "تايلور" صابونًا سائلاً بقيمة 25 مليون دولار، وبحلول نهاية العام الأول وصلت المبيعات إلى 39 مليون دولار.

في هذه اللحظة سارع الكبار والصغار في الصناعة على حد سواء إلى الدخول بسرعة إلى سوق الصابون السائل من أجل مزاحمة "تايلور" الذي يهدد بمنتجه الجديد واحدًا من أهم خطوط الإنتاج لديهم وهو خط الصابون الصلب، ولكن الجميع اصطدم بمفاجأة غير سارة! لا توجد مضخات في السوق!

كمين!

قبل أن يطرح "سوفت سوب" في السوق، ذهب "تايلور" إلى الشركتين الوحيدتين في الولايات المتحدة اللتين تصنعان المضخات التي توضع على زجاجات الصابون، واشترى منهما كامل إنتاجهما لمدة عامين مقبلين، ودفع لهما 12 مليون دولار مقابل 100 مليون مضخة، بواقع 12 سنتًا للمضخة الواحدة، وفي نفس اللحظة، قام بإطلاق حملة إعلانية بقيمة 8 ملايين دولار.

كان هدف "تايلور" من وراء هذه الخطوة هو تعطيل دخول المنافسين وبالأخص الشركات الكبرى لأطول فترة ممكنة؛ حتى يتسنى له ترسيخ أقدام علامته التجارية الجديدة التي لا تتمتع بالشعبية التي تحظى بها العلامات التجارية للكبار، كانت هذه مقامرة ومجازفة من جانبه، بالنظر إلى أن شركته بالكامل لا تساوي أصلًا هذا المبلغ، كما أن المستثمرين الذين أعطوه هذه الأموال لن يرحموه لو مضت الأمور على نحو غير مرغوب.

في أول عامين سيطر "تايلور" وحده تقريبًا على سوق الصابون السائل في الولايات المتحدة، مما ساهم في ارتفاع إيرادات الشركة لتصل إلى 96 مليون دولار في العام الثاني، في حين ارتفع سعر سهمها من 1.25 دولار في عام 1979 إلى 18.25 في عام 1981.

بعد انتهاء العامين، سارعت "بروكتر آند جامبل" لدخول سوق الصابون السائل، ولكن لسوء حظها وحسن حظ "تايلور" فشل منتجها الجديد الذي أصدرته تحت اسم علامة تجارية جديدة، وهو ما أضاع منها عامًا آخر، قبل أن تعيد طرحه مرة أخرى في عام 1983 ولكن هذه المرة تحت اسم علامتها التجارية المرموقة المعروفة باسم "إيفوري".

بحلول عام 1985، بلغت قيمة سوق الصابون السائل في الولايات المتحدة 100 مليون دولار، واستحوذ صابون "إيفوري" على حصة منه تقترب نسبتها من 30%، فيما تصدر "سوفت سوب" السوق بحصة تبلغ 36%، بينما جاء في المركز الثالث الصابون الخاص بشركة "فورتشن براندز".

وبعدها بعامين، باع "تايلور" "مينيتونكا" إلى شركة منتجات التنظيف الأمريكية "كولجيت بالموليف" مقابل 61 مليون دولار. وفي يوليو من عام 1989 اشترتها "يونيليفر" الهولندية من "كولجيت بالموليف" مقابل 376.2 مليون دولار.

إلى يومنا هذا، تُدرس خطة "تايلور" الماكرة في الكثير من كليات إدارة الأعمال حول العالم باعتبارها واحدة من أذكى الخطط التجارية في القرن الماضي.

المصادر: نيويورك تايمز – واشنطن بوست – فورتشن – الإندبندنت
كتاب: Co-opetition

العادل الفاسد

في الصورة المرفقة أعلاه يتضح أن هناك شخص ما ، قرر نزع نصيبه العادل من وجهة نظره الشخصية فأفسد على الأخرين أنصبتهم .

هذا الشخص سيُقسم لك أنه أخذ حقه فقط ، هو قد صدق وهو من المفسدين .

من حقك أن تأخذ حقك ولكن ليس من حقك أن تأخذه بالشكل الذي تراهُ بعينك (عدلاً ).

وجودك في مجموعة يحتم عليك الالتزام برؤية ورسالة المجموعة وقائدها ، 

واعلم أنك حر في حدود عدم الإضرار بالآخرين.

لماذا عليك تصغير محيطك وتكبير مساحتك؟

في الأشكال الهندسية، المحيط هو طول الخط الذي يحيط بالشكل من الخارج، أما المساحة فهي المنطقة ثنائية الأبعاد المحصورة داخل الشكل.

على الرغم من اختلاف وحدات القياس للمحيط والمساحة، ولكن غالباً ما تكون القيمة العددية للمحيط أكبر من المساحة، فإذا كان لدينا مستطيل طوله 4 سنتيميتر وعرضه 2 فإن محيطه 12 ومساحته 8، وهناك حالات أخرى تكون المساحة مساوية للمحيط أو أكبر منه، وهذا ينطبق على الأشكال الهندسية الأخرى.

أعتقد أننا نحن البشر نتبع نفس النمط الذي يتبعه المحيط والمساحة، ففي أغلب الأحيان نرى أشخاصاً محيطهم أكبر من مساحتهم، أي يظهرون الخبرة والعلم والمعرفة بشكل مترامي الأطراف فتحتاج إلى أمتار عديدة لتتمكن من قياس محيطهم، ولكن عندما نصل إلى المساحة فالحساب يختلف والأرقام تنكمش، حتى أنه يمكنك القيام بهذه المهمة بكل يسر مستخدماً الأفتار والأشبار.

على النقيض من ذلك، وفي حالات أقل ترى أشخاصاً يظهرون محيطاً متواضعاً لا يلفت الانتباه ولا يصطاد العين، وما أن تقترب منهم وتدخل في مساحتهم حتى تتفاجأ بحدائق رحبة، وخمائل غنّاء.

هذا لا يعني أن أحد كفتي الميزان راجحة على الدوام، فالبعض يسرّك منظرهم المهني من بعيد وتتمنى الاقتراب منهم، وعندما تفعل ذلك لا يخيب ظنك لأنك تجد ما كنت تتوقع وتكتشف أن محيطهم ومساحتهم متساويان.

لا أدري، قد تكون العلاقة بين محيط ومساحة الأشخاص مساوية للنسبة الذهبية 1.618 (أو تقريباً العلاقة بين أرقام فيبوناتشي)، والتي تقول بأن الكون والطبيعة والانسان مكوّن من أنماط مكررة تحتوي أشكال ترتبط مع بعضها البعض وفق نسبة ثابتة.

ولكن ما أنا مقتنع به أن عليك دوام العمل على تصغير محيطك وتكبير مساحتك حتى يتساويا على الأقل، فتصبح إنساناً جديراً بالنظر ومطمعاً بالاقتراب.

د. راسل قاسم

منقول

 

المصدر